Gaba-te, cesta rota que amanhã vais para a vindima

A Mecanização assume o Comando
As Organizações vistas como Máquinas


Inegável é o facto de que vivemos numa sociedade em que nos
deixamos absorver pelo poder produtivo e minucioso das máquinas. Mas será
que elas servem apenas para aumentar as nossas habilidades produtivas ou
mexeram de certa forma com a nossa maneira de viver, ou mesmo com o
nosso ser?
Para nós que nascemos e crescemos num mundo já tecnologicamente
dependente, fomos interiorizando o funcionamento das máquinas (moldadas
pela imaginação, sentimentos e pensamentos do homem através dos tempos),
reflectindo-se isso mesmo na maneira de fazermos algo, de produzirmos.
Consideremos, por exemplo, todo o planeamento que as empresas
fazem para o funcionamento da sua organização. O trabalhador tem horas para
chegar ao trabalho, tem um determinado conjunto de afazeres pré-estipulados,
tem horas específicas de descanso das quais segue para a conclusão do
trabalho, do seu dia de trabalho ou turno. Normalmente o trabalho é metódico,
mecânico e repetitivo também.
O funcionamento da organização é planeado como que os funcionários
sejam partes de máquinas que por sua vez são partes de uma outra maior que
é a organização em questão.
Organizações planeadas mediante esta ordem de ideais, são
comummente rotuladas como burocracias. O nome “organizações”, por si só,
representa algo em que as suas partes estão claramente relacionadas com
uma ordem determinada. Existe portanto um conjunto de relações mecânicas.


As Origens da Organização Mecanicista


A palavra organização deriva do grego organon que significa ferramenta
ou instrumento. Ferramentas ou instrumentos são dispositivos mecânicos
inventados e aperfeiçoados para facilitar elaboração de uma tarefa ou produto
em particular
A utilização de instrumentos que facilitavam algumas tarefas era já
notória em tempos mais antigos onde construíam pirâmides, impérios e igrejas.
Porém, é com a Revolução Industrial na Europa e América do Norte que se
inventam e proliferam as máquinas propriamente ditas, e, onde as
organizações se tornam verdadeiramente mecanizadas. Com o uso
consequente dessas máquinas, as organizações tiveram de se adaptar a elas,
de modo a satisfazer as suas exigências incontornáveis.
Se examinarmos as consecutivas mudanças que ocorreram na
Revolução Industrial, deparamo-nos com uma proporcional mudança no
sentido da burocratização e rotinização da vida em geral.
Aqueles que trabalhavam por conta própria habituados apenas a fazer o
seu trabalho em casa e mesmo aqueles que tinham a arte de artesão,
rapidamente abandonaram as suas casas e oficinas em prol de trabalhar num
local onde não lhes era exigido uma habilidade específica, nos ambientes
fabris.
Por outro lado os donos das fábricas, que procuravam uma maior
eficiência, rapidamente perceberam que teriam de proceder a transformações
de modo a reduzirem a liberdade de acção dos trabalhadores que estariam à
mercê das próprias máquinas e supervisores. Procederam também a um
disciplinamento dos seus funcionários de forma a estes seguirem a nova e
rigorosa rotina de produção da fábrica.
Com a necessidade que as estruturas militares tinham de disciplinar o
exército de forma a este se “mecanizar”, em contrapartida de ser apenas um
aglomerado de homens sem organização nenhuma, houve uma certa
transformação dos homens em autómatos. Partes de uma maquina de guerra,
que trouxe novos conceitos de hierarquia e descentralização, criando desta
maneira uma maior autonomia das partes.
O sociólogo alemão Max Webber alertou para o facto de que, tal
fenómeno de mecanização burocrática que incutia às organizações a sua
precisão e rapidez poderia ter efeitos negativos sobre o lado humano da
sociedade. De notar que os trabalhos deste filósofo sempre estiveram
envolvidos em grande cepticismo, no que tocava à burocracia.
Se por um lado Max Webber se mostrava céptico quanto a esta
burocracia, mais tarde foram estabelecidas as bases daquela que é agora “a
teoria da administração clássica” e “administração científica, por um grupo de
teóricos e profissionais de administração.


A teoria Clássica da Administração: Planeamento da Organizações Burocráticas


A teóricos clássicos tais como Henry Fayol, F. W. Mooney e Cel. Lyndall
Urwick, se deve a ideia de administração dever ser um processo de
planeamento, organização, direcção, coordenação e controle. O apanhado de
ideias destes ditos teóricos serviu de base para técnicas de administração
moderna. São casos disso mesmo a administração por objectivos, sistema de
planeamento e programação de orçamentos, entre outros métodos que
enfatizam o planeamento e o controle racional.
No quadro 2.2, que pode ser encontrado na pp.28 do livro de Gareth
Morgan “Imagens da Organização”, poderemos ver detalhadamente aqueles
que são os princípios da teoria clássica da administração.
A implementação destes mesmos princípios, que constam no quadro
referido em epígrafe, tem como objectivo a elaboração do organograma
empresarial (fig. 2.1, pp.31 do mesmo livro acima referido). Este organograma
representa a organização do ponto de vista da sua estrutura hierárquica.
Apesar da teoria de administração clássica considerar que as
organizações são sistemas que operam de forma bastante eficiente, a
passagem para a parte prática dessa mesma teoria não é tão proporcional
assim, devido à organização ser formada por indivíduos e não máquinas.
Depois de repararem nesta “lacuna” de não darem importância ao factor
indivíduo, foi reconhecida a importância de haver um equilíbrio entre a
componente técnica e humana de uma organização.


A Administração Científica


Frederick Taylor, pioneiro daquela que é agora a administração
científica, foi também aquele que, pelos seus feitos, ficou conhecido como “o
maior inimigo do trabalhador”. Apesar de tão criticado, comprovou ser um dos
mais influentes teóricos organizacionais. Ainda hoje há organizações que
seguem de certa forma o seu modus operandi.
Taylor defendia cinco princípios básicos:
1. “Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do
trabalhador para o gerente; os gerentes devem pensar a respeito de
tudo o que se relaciona com o planeamento e a organização do trabalho,
deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na prática”.
2. “Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer
o trabalho; planeie a tarefa do trabalhador de maneira correcta,
especificando com precisão a forma pela qual o trabalho deve ser feito”.
3. “Seleccione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim
especificado”.
4. “Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente”.
5. “Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os
procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os
resultados adequados sejam atingidos”.
Ao aplicar estes princípios, Taylor fundiu a perspectiva de um engenheiro
com uma obsessão pelo controle, fazendo com que tarefas simples como as de
um carregador de barras de ferro ou remoção de terra se tornassem objectos
de ciência.
Para dar um exemplo do nível de detalhe utilizado por este tipo de
abordagem de administração, poderemos ver no quadro 2.1 (pp.23 do livro
mais acima referenciado) aquilo que é a lista de verificação usada pela
gerência de um famoso restaurante de refeições rápidas para monitorizar o
desempenho do empregado.
Este tipo de administração científica de Taylor visa reduzir os
trabalhadores a simples autómatos. Se por um lado aumenta significativamente
a produtividade e o desempenho, por outro, é conseguido através de um
grande sacrifício humano.
Uma frase típica de Taylor que ele costumava dizer aos seus trabalhadores
era: “Não se espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas
para pensar”.
Taylor não se evidenciou pelo facto de tentar mecanizar a organização,
mas sim da maneira como o fez. Esperava-se dos seus trabalhadores que
estes agissem como robots, os quais agora os substituem.
As organizações podem verdadeiramente transformar-se em máquinas.

http://student.dei.uc.pt/~elio/PG/Texto%20de%20Referencia%20Cap2.pdf

Ainda sobre as maquinas: funcionam com tudo previamente combinado.

So um operador lhe pode dar outro elan.